La gestion de crise : une approche en quatre temps

La crise

La crise est un processus dynamique complexe caractérisé par quatre phases : l’incubation, le déclenchement, la phase aiguë et le redressement. Parmi les nombreuses définitions qui existent, les deux définitions suivantes, choisies pour leur complémentarité, aident à mieux comprendre la crise et sa complexité :

  • Roux-Dufort (2000) décrit la crise comme étant « des ruptures brutales, dans lesquelles plusieurs acteurs sont impliqués, qui nécessitent une attention immédiate dans un climat de forte incertitude quant au déroulement des événements et aux conséquences des décisions. »
  • Pauchant (1988) définit la crise comme « une accumulation d’événements probables au niveau d’une partie ou de l’organisation dans son ensemble, qui peut interrompre les opérations présentes ou futures de l’entreprise en affectant les individus et les communautés à un niveau physique, psychologique et/ou existentiel. »

 
La gestion de crise en quatre étapes

Les recherches en gestion de crise sont basées sur trois approches distinctes : psychologique, socio-politique et technico-structurelle (Pearson et Clair, 1998). Une approche regroupant ces trois perspectives est souhaitable pour bien rendre compte de la complexité de la gestion de crise.

Shrivastava (1993) définit un cadre de recherche en quatre étapes : causes, conséquences, prévention et adaptation. Le cadre utilisé ici est une adaptation suivant ces quatre phases (Roux-Dufort, 2000).

Prévention

La prévention est la première étape de la gestion de crise. Elle consiste essentiellement en une vigie des potentiels de risques.

La prévention est la première étape de la gestion de crise. Elle consiste essentiellement en une vigie des potentiels de risques.

Préparation

La préparation est la seconde étape de la gestion de crise. C’est à ce moment qu’est formée la cellule de crise et que le guide de gestion de crise est conçu.

Réaction

La réaction est la troisième étape de la gestion de crise. Elle est délimitée par l’entrée en crise et la sortie de celle-ci.

Adaptation

L’adaptation est le point culminant où l’organisation peut saisir les opportunités présentées par la crise afin de se transformer.

1 – Prévention

La prévention est l’étape la plus longue dans la gestion de crise. Elle coïncide normalement avec la période d’incubation de la crise, c’est-à-dire une phase d’accumulation des dysfonctionnements où rien n’est apparent. À cette étape, les gestionnaires doivent être prospectifs, autrement dit, rechercher et identifier les éléments ayant un potentiel de risques pour l’organisation (Lagadec, 1991).

La compréhension des facteurs environnementaux de l’organisation est déterminante pour la gestion de crise. Ces informations serviront à établir les plans d’urgence, les stratégies de communication en temps de crise, et surtout, une veille stratégique planifiée.

Centre d’information

Cutlip, Center et Broom (2000, p.391-394) suggèrent l’implantation d’un centre d’information permanent à l’intérieur de l’organisation. Ce centre sert à recueillir et à diffuser de l’information. La détection de rumeur et le démenti peuvent être effectués par le centre d’information. L’établissement du centre avant la crise est essentiel afin d’en assurer la crédibilité en temps de crise.

Variables d’environnement

Pour bien planifier les opérations, les gestionnaires doivent être au fait de l’environnement dans lequel ils évoluent. La connaissance des parties prenantes et des informations qui circulent sur l’organisation sont les deux principales catégories de variables d’environnement.

Parties prenantes

Pearson et Clair (1998) soulignent l’importance de la connaissance des parties prenantes (internes et externes) de l’organisation dans le cadre d’une crise. La capacité de l’organisation à prédire la nature des interactions avec ses principales parties prenantes lors de situations de crise augmente les chances de la contenir, de reprendre les activités rapidement et d’en tirer des leçons.

Informations et rumeurs

Une vigie systématique des médias, d’Internet et notamment des rumeurs qui y circulent est nécessaire afin de repérer les changements pouvant entrainer des situations de crise pour l’organisation. Les informations recueillies doivent faire l’objet d’une analyse afin d’identifier les risques potentiels. Ces analyses permettront de mieux faire face aux situations émergentes en orientant les stratégies de communication adéquatement.

2 – Préparation

Cette étape consiste à élaborer les plans de gestion de crise. Pour ce faire, on rassemblera un groupe, appelé cellule de crise, qui se chargera d’évaluer le potentiel de crise de l’organisation et de préparer un guide d’aide à la gestion. Ce guide permettra de réduire les incertitudes reliées aux situations d’urgences. Il sert notamment à placer temporairement des repères communs aux membres de l’organisation.

[L’organisation] dispose alors de points de repère contribuant à baliser [son] action et à gérer la crise selon des principes clairement établis : principes d’honnêteté, de transparence, de responsabilité sociale et d’imputabilité organisationnelle (Maisonneuve, St-Amand et Lamarche, 2003).

La préparation est cruciale puisqu’une bonne gestion de crise doit débuter avant que la crise ne frappe.

 Cellule de crise

Le travail de la cellule, dans le mode préparation, est d’identifier les potentiels de crise et d’élaborer, pour chacun des scénarios proposés, un guide des procédures à mettre en place. Ces procédures incluent notamment la planification des équipes de première ligne, c’est-à-dire les individus qui doivent être disponibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, et leurs remplaçants en cas d’absence. On y abordera tous les éléments nécessaires à la bonne gestion des opérations en situation de crise, dont les stratégies de communication ainsi que la coordination des équipes.

Les membres de la cellule de crise, qui doivent idéalement être ouverts d’esprit et avoir une vision globale, auront à bousculer les préjugés organisationnels pour développer un guide de gestion de crise efficace. Il faut « bouleverser les évidences et être capable de penser l’impensable avant qu’une crise ne s’en charge. » (Roux-Dufort, 2000)

Inventorier les potentiels

La première étape de préparation consiste à réfléchir sur l’ensemble des risques pouvant affecter l’organisation. De la panne électrique à la grève générale en passant par la défaillance d’un système n’ayant jamais failli, tout doit être soulevé. C’est ici que l’ouverture d’esprit et la vision globale des membres occupent une place importante puisque la crise se définit par un événement inattendu à occurrence faible. L’utilisation d’une typologie de la crise peut fournir un cadre de réflexion pour l’identification des potentiels de crises. Mitroff, Pearson et Harrington (1996) proposent cette typologie : 
  

Famille de crise
Exemples
Agression criminelle
Sabotage
Terrorisme 
Espionnage industriel
Harcèlement moral ou sexuel
Agression économique
Boycottage
OPA hostile
Chute brutale du cours de Bourse
Grèves
Dissémination d’informations
Contrefaçon
Rumeur
Espionnage industriel
Accident industriel
Pollution
Accident des transports
Marée noire
Catastrophes naturelles
Incendie
Inondation
Tremblement de terre
Défaillance ou destruction partielle ou totale de site ou d’équipement
Panne informatique ou des systèmes de communication
Défectuosité de produit
Destruction de site
Rappel de produit
Défaut majeur de qualité
Crise légale
Mise en examen d’un homme clé
Faude
Procès
Réputation
Rumeur diffamatoire
Scandale médiatique
Crise sociale
Séquestration
Conflit social
Violence sur le lieu de travail
Santé
Accident du travail
Contamination de produit
Disparition d’un homme clé
Réglementation
Modification des règlements en vigueur
Lobbying pour défendre des intérêts contraires

Internet par ses utilisations larges (courriel, forum, blogue, site d’information etc.) est un vecteur potentiel de déclenchement pouvant mener à plusieurs familles de crises. Fraudes, rumeurs et piratages sont des exemples de déclencheurs de crise qui peuvent se transformer en crises légales, crises de réputation, crises informationnelles ou autres.

Établir et évaluer les scénarios

La deuxième étape de préparation consiste à établir et à évaluer les scénarios de crise avec les éléments trouvés lors de la première étape. Chaque potentiel de risque à occurrence probable doit faire l’objet d’une scénarisation. Celle-ci sera ensuite évaluée en tenant compte de la probabilité et de la gravité de la crise. Les caractéristiques d’instantanéité et de portée planétaire d’Internet sont notamment à prendre en considération lors de l’élaboration des scénarios.

Conception du guide de gestion de crise

Les risques potentiels étant scénarisés et évalués, la prochaine étape est de créer un guide de gestion de crise qui permettra d’avoir des pistes de solutions larges en cas de crise organisationnelle. Roux-Dufort (2000) présente un format type de guide de crise en fonction des scénarios :
  

 Sections
 Contenus
1. Événement redoutés relatifs à ce type de scénario
Exemples
2. Conséquences possibles
Gravité
Acteurs concernés
Internes
Externes
3. Évaluation subjective
Conséquence
Probabilité
Risque
4. Retour d’expérience
Incident du même type, préalablement rapporté
Historique de l’entreprise
Historique du secteur
Signes avant-courreurs possibles
5. Personnes à contacter
(Coordonnées mises à jour régulièrement)

Membres de la cellule de crise
Experts externes
Contact médias 
6. Plans de réponse à activer
Mesures d’urgence
Stratégies de communication (médias, web, victimes, etc.)

Ce guide doit prendre en compte le caractère dynamique de l’organisation et de la crise. Autrement dit, il doit être mis à jour régulièrement et refléter les changements de l’environnement. Il doit être un ensemble de lignes directrices et non un carcan.

L’utilisation d’Internet doit être planifiée à cette étape. Les stratégies de mise en ligne des pages spécifiques aux scénarios de crise doivent être élaborées afin d’accélérer la diffusion des informations. Certaines organisations vont jusqu’à préparer des sites complets en prévision d’une crise, appelé à être activé aux besoins (dark site). Des ressources devront être prévues afin d’alimenter le site durant la crise. Un spécialiste du Web doit être membre de la cellule de crise et disponible en tout temps pour assurer la diffusion des informations en temps réel (sans délai).

Mise en place et simulation du guide de gestion de crise

Le guide de gestion de crise doit être intégré aux politiques de l’organisation et faire l’objet d’une diffusion à l’ensemble du personnel. Cette intégration a pour effet d’accroître la culture de crise, c’est-à-dire de placer les employés dans un état d’esprit propice à affronter une situation de crise. Chaque membre de la cellule de crise doit avoir en tout temps une copie du guide de crise.

Les simulations ont pour effet de vérifier, sur une base expérimentale, la validité du guide de gestion de crise. Ces simulations devraient être faites avec la participation des principales parties prenantes de l’organisation afin d’en élargir les perspectives. L’implication d’un plus grand nombre d’intervenants est également souhaitable puisqu’elle permet de les préparer à réagir adéquatement dans l’éventualité d’une crise (Weick, 1988).

3 – Réaction

Lorsque l’état de crise est déclaré, l’organisation dispose de peu de temps pour mettre en place les procédures du guide de gestion de crise. Essentiellement, une réponse rapide et au diapason de l’environnement réduit les risques d’amplification de la crise. La réaction est l’étape critique de la gestion de crise. Elle débute par la détection de la crise dans l’organisation et se termine par un retour au mode de gestion régulier.

À cette étape, la crise varie en amplitude et en temps selon certains paramètres. Une bonne préparation initiale permet de réguler plusieurs de ces paramètres qui, hors de contrôle, font que la crise s’amplifie et s’étire dans le temps. Une connaissance actualisée de l’environnement opératoire et un bon guide de gestion de crise permettent à la cellule de crise de prendre des décisions rapidement et de mettre en place les mesures nécessaires. De plus, la planification de stratégies de communication efficaces permet de circonscrire la portée de certains effets négatifs de la crise sur l’organisation.

Entrée en crise

La première difficulté lors de la réaction est de définir l’entrée en crise. L’identification adéquate des déclencheurs de crise aide l’organisation à bien détecter le moment zéro de la phase aiguë de la crise.

Dans un temps réduit, l’organisation doit analyser plusieurs informations pour décréter l’état de crise ou non. Elle doit vérifier la validité des informations recueillies, estimer l’ampleur et comprendre les enjeux de la crise potentielle. Si les résultats de l’analyse démontrent l’entrée en crise, l’organisation doit communiquer le nouvel état et mettre en branle le guide de gestion de crise.

Communication

La communication est primordiale lors de la phase de réaction. Les victimes et leurs familles, les employés, les fournisseurs et sous-traitants, les clients, les actionnaires, les médias et le grand public doivent faire l’objet d’une attention particulière en matière de communication lorsque survient une crise. Les stratégies et les messages normalement livrés à chacun des publics doivent être actualisés et ajustés pour tenir compte de la situation.

Principes

Un premier principe est d’avoir le contrôle sur l’agenda de la crise. L’organisation doit se positionner comme étant la principale source d’information et établir le rythme de diffusion de l’information. Les informations, bien que livrées rapidement, doivent être validées. Les experts préconisent la transmission d’informations factuelles et déconseillent les spéculations.

Un second principe appelle l’organisation en crise à se mettre au diapason de ses parties prenantes. Le grand public voit la crise d’une façon plus émotionnelle que l’organisation. Ce décalage peut affecter la crise en la transposant en une crise de communication. L’organisation doit maintenir sa crédibilité en démontrant sa bonne compréhension des événements et sa capacité à y répondre au mieux, selon les ressources disponibles.

Un troisième principe est l’anticipation. Les décisions doivent être prises en tenant compte des conséquences à moyen terme pour ne pas amplifier la crise ou stimuler de nouveaux déclencheurs.

Stratégies

La perte des repères connus est caractéristique de la crise, c’est pourquoi le grand public cherche des responsables. Cette identification réduit l’incertitude et permet de rétablir temporairement les repères. Les organisations mises en cause peuvent réagir de diverses manières devant cette mise en accusation potentielle, adoptant des stratégies de communication allant de la reconnaissance total au refus. Les quatre principales stratégies sont : la reconnaissance totale, la reconnaissance partielle, l’évitement et le refus (Sartre, 2003). D’autres stratégies complémentaires peuvent être adoptées pour réduire les amplificateurs de crise. Il est important de se rappeler que la responsabilité n’est pas liée à la culpabilité, ainsi l’organisation peut être responsable sans être coupable.

Publics

Les victimes et leurs familles sont des publics temporaires qui apparaissent seulement lorsqu’une crise survient. Ils peuvent être des employés, des clients, des patrons ou des personnes n’ayant aucun lien avec l’organisation. Ces publics veulent primordialement être informés des causes et des mesures mises en place par l’organisation pour résoudre l’incident et pour prévenir une occurrence future.

La communication avec les publics internes est essentielle en situation de crise. L’organisation qui ne communique pas, par omission ou refus, augmente les probabilités d’amplification de la crise. Le manque de communication en situation d’incertitude mène invariablement à une augmentation du stress et affecte négativement le moral des individus touchés par cette crise, nuisant aux efforts de rétablissement.

Souvent perçus comme des ennemis en temps de crise, les médias doivent faire l’objet d’une stratégie communicationnelle permettant à l’organisation de garder le contrôle sur l’agenda. Parmi les principales règles à observer (Lagadec, 1991) : 

  • Nommer un porte-parole de haut rang, compétent techniquement et préparé à la communication médiatique.
  • Être le premier à fournir des informations.
  • Donner des informations complètes, exactes et fréquentes.
  • Tenir compte des contraintes des médias, notamment en terme d’horaires.
  • Ne jamais mentir.
  • Proscrire le « No comment » et donner les raisons qui justifient le silence devant certaines questions stratégiques.

4 – Adaptation

L’adaptation est la dernière étape de la gestion de crise. C’est le moment où l’organisation saisit les opportunités fournies par la crise afin d’améliorer son fonctionnement. Une évaluation objective des décisions prises et des actes posés pendant la crise doivent être faits pour saisir leur portée et leurs impacts. Un historique exhaustif de la crise aidera à évaluer le travail réalisé.

Selon Roux-Dufort (2000) la crise possède un potentiel d’apprentissage très élevé. Quatre options se présentent :

  • Ne rien apprendre et faire comme si la crise n’avait été qu’un événement exceptionnel.
  • Capitaliser sur la crise pour améliorer ce qui existe.
  • Capitaliser sur la crise pour remettre en cause des présupposés de gestion inadéquats.
  • Capitaliser sur la crise pour redéfinir l’identité de l’organisation

 Évaluation de la gestion de crise

Selon Pearson et Clair (1998) une gestion de crise réussie se définit en trois points pouvant être évalués en détail :

  • Avant l’entrée en crise, la réduction des potentiels de risques.
  • Au moment du déclenchement, une interaction avec les parties prenantes ayant pour objectif de reconstruire, pour les individus et les collectivités, leurs repères communs.
  • À la fin de la crise, un réajustement des présupposés de base ainsi que des comportements et des réponses émotionnelles.

Selon ces auteurs, toute évaluation de la gestion de crise doit se faire en considérant les succès et échecs des interventions à partir de trois perspectives : psychologique, socio-politique et technico-structurelle (ibid.)